Samsung: фокус на технологиях с четкой траекторией эволюции

Используя опыт и мощности, расширенные ею благода­ря правильным действиям с DRAM, Samsung Electronics вы­шла и в другие области бизнеса, например, флеш-памяти и LCD. Ф леш -память сохраняетсвое содержимое без питания и регенерации, т. е. даже при отключении от источника тока.
Производство по выпуску таких микросхем очень напоминает процесс, используемый для выпуска DRAM; их даже можно производить на одних и тех же производственных линиях. Точно так же, поскольку каждый пиксель в LCD представля­ет собой не что иное, как транзистор, процесс производства этих панелей тоже практически не отличается от процесса
выпуска DRAM. Более того, карты флеш -памяти и LCD , так же, как и микросхемы DRAM, выпускаются по определенным отраслевым стандартам, и это товары широкого потребления, которые могут производиться с применением универсальных технологий. А в отличие от Sony, сосредоточившей свое вни­мание на производстве уникальных и дифференцированных продуктов, Samsung Electronics всегда выпускала потребитель­ские товары массового спроса, стремясь, прежде всего, к це­
новому конкурентному преимуществу.
Из всего вышесказанного очевидно, что портфели техно­логий и продуктов Samsung очень отличаются от портфелей Sony. Samsung Electronics инвестирует средства в технологии с четкими траекториями развития — в те, которые характе­ризуются очевидным эволюционным направлением и конкретными отраслевыми стандартами. В таком бизнесе могут преуспеть даже компании, вышедшие на этот рынок значи­тельно позже других. Кроме того, Samsung действует в пол­ном соответствии с законом Мура, согласно которому число транзисторов в интегральных микросхемах удваивается каждые восемнадцать месяцев — она удваивает свои усилия по разработке новых продуктов по этому же графику, т. е. каждые полтора года. Благодаря такому подходу все сотрудники компании неизменно имеют перед собой предельно четкую и яс­ную цель. Например, всем без лишних объяснений понятно, что после DRAM 128 Мб необходимо разработать DRAM 256 Мб, и весь персонал Samsung упорно работает над дости­жением этой конкретной и единственно верной цели.
Подобные «законодательные» тенденции характерны и для многихдругих направлений бизнеса Samsung Electronics.
Например, в секторе флеш-памяти действует так называемый закон Хванга, получивший свое название в честь президента полупроводникового подразделения Samsung Хванга Чанг Гью. Данный за кон гласит, что число транзи­сторов в интегральных микросхемах удваивается в течение одного года. А в других направлениях, например в секторе мобильных телефонов, Samsung стала истинным экспертом
в деле добавления новых функциональных возможностей (например, фотоаппарата или МРЗ-плеера), использования технологий миниатюризации и снижения затрат. В результа­те ее усилий жизненный цикл мобильны х телефонов стано­вится все короче и короче — как и цикл жизни DRAM .
Итак, Samsung Electronics всегда инвестировала средства в те направления бизнеса, в которых она могла получить наи­большие доходы при имеющихся у нее ресурсах, и, в отличие от Sony, без колебаний, заимствовала технологии у других фирм, зачастую зарубежных. Собственными разработками технологий Samsung занимается только последние 15 лет. На рис. 1.4 показано количество американских патентов, при­обретенных Samsung Electronics и Sony в разны е годы.

Мы видим, что в 1986 году Samsung Electronics имела все­го лишь один американский патент, в то время как Sony ку­пила 240 патентов. Однако в 1990-х годах число выкуплен­ных Samsung патентов резко увеличилось, а в 2004 году она уже опережала Sony по этому показателю. Но тут следует
отметить, что почти все патенты, приобретенные Samsung Electronics, были связаны с полупроводниковым бизнесом. Конечно, одни лишь американские патенты не способны в полной мере отобразить картину владения технологиями этими двумя компаниями, ведь каждая из них имеет и дру­гие технологии и компетенции, которые они не патентовали
и не покупали. Как видно из рис. 1.5, инвестиции в научно-исследовательскую и конструкторскую деятельность Sam­sung Electronics по сравнению с соответствующими затра­тами Sony невелики (см. рис. 1.1). Samsung имеет намного более высокий коэффициент соотношения патентов к инвестициям именно потому, что эта компания сосредоточи­ла свои усилия на области разработки новых продуктов на технологиях с предельно четкой траекторией дальнейшей эволюции. Ее сконцентрированность на универсальной технологии позволил ей сосредоточиться на быстрой раз­работке новых изделий и на рентабельности производства, несмотря на явный недостаток технологических ноу-хау. В отличие от Samsung, Sony всегда инвестировала немалые суммы в самые разные технологические сферы и направ­ления. Но, как известно, стратегия — это умение напра­вить ограниченны е ресурсы на достижение конкурентного преимущества. И с этой точки зрения Samsung Electronics можно считать отличным стратегом.

Широкий ассортимент Sony

Если Samsung Electronics сосредоточила внимание на основных комплектующих для электронных устройств, в частности на полупроводниках и LCD, то Sony сконцен­трировалась на разработке готовых продуктов для конечных пользователей, и диапазон ее предложений был очень боль­шим. Однако научно-исследовательская команда компании изначально не установила четкого направления траекторий будущего развития технологий. В результате технологиче­ские разработки, как правило, носили и носят нерегуляр­ный, бессистемный характер.
Sony выросла на базе подразделений, которые специали­зировались на аудио- и видеотехнике (рис. 1.2). Постепенно компания наращивала новые компетенции в новых техно­логических областях (например компьютерной) и постоян­но искала возможности проникновения в принципиально
новые для нее сферы, например в музыкальный и кинобиз­нес. А поскольку продукты создавались ею для потребите­лей самых разных областей и категорий, она разработала множество собственных технологий. Отличным примером разнообразия усилий Sony может служить ее знаменитая игрушка — собака-робот Айбо.

Кроме того, компания располагает весьма крупными про­изводственными мощностями. На рис. В.5 мы видим в числе прочих подразделение по выпуску полупроводников и ком­плектующих, которое продает отдельные компоненты и про­межуточные изделия и на которое приходится почти 18% общего объема продаж Sony. Но если учесть внутренние про­дажи, т. е. сбыт другим филиалам фирмы, это подразделение будет иметь намного больший товарооборот, поскольку, в от­личие от Samsung Electronics, Sony производит комплектую­щие прежде всего именно для внутреннего использования.
Как уже говорилось, основная цель Sony состоит в разработ­ке новых продуктов, поэтому компании зачастую негде купить для них компоненты —ведь их попросту никто не производит.
Например, Sony приходится самой производить устройства хранения данных (карты флеш-памяти, мощные аккумулятор­ные батареи, цветные дисплеи и приборы с зарядовой связью) для своих камкордеров и цифровых фотоаппаратов. Именно внутренние поставки нередко становятся основным фактором достижения большей функциональности продуктов Sony по сравнению с предложениями ее конкурентов. В связи с этим глава подразделения планирования поставок комплектующих
для цифровых фотоаппаратов однажды сказал, что «произво­дитель, которому приходится закупать все запчасти у других компаний, никогда не смог бы предложить потребителю такой тонкий корпус, как у наших цифровых фотокамер».
Однако в результате всех этих тенденций Sony оказалась в ситуации, когда ее внимание чрезмерно рассредоточено сре­ди множества самых разных продуктов, а сама она стала целью для огромного количества конкурентов. По словам Говарда Стрингера, «в отличие от практически всех остальных компа­ний мы работаем и конкурируем во всех сферах. Со стороны
фототехники нашими соперниками являются Kodak и Canon; в компьютерной сфере нам приходится соревноваться с Dell и НР, на рынке телевизоров в наши двери стучат голландская Philips, китайцы и Samsung Electronics. И в сущности, Sony уда­ется эффективно бороться на разных фронтах. Возможно, это лишь один из способов добиться нужных результатов, но нам приходится постоянно следить за состоянием дел и проверять свои успехи в разных областях».

Излишнее увлечение собственными стандартами
Sony не раз предпринимала попытки превратить свою тех­нологию в отраслевой стандарт. Иногда ей это удавалось. Например, совместно с Philips она разработала стандарт для CD, что в свое время принесло ей немалые прибыли.
Компания также отказалась от идеи сделать свою игровую приставку PlayStation совместимой с продуктами крупнейших по тем временам фирм — производителей видеоигр и в итоге стала лидером этой отрасли. Еще одним примером уникальной и, без сомнения, успешной технологии Sony является Trinitron. Однако нередко подобные решения нужного результата
не давали. Самой печально известной неудачей компании в этом плане стала попытка завоевать благодаря созданию высокоэффективного формата видеозаписи Betamax господ­ство на только-только зарождавшемся тогда рынке видео­ магнитофонов. Betamax с треском проиграл битву формату VHS фирмы JVC, который и стал де факто отраслевым стан­дартом. Далее, в конце 1990-х годов Sony попыталась повто­рить свой былой успех с CD; она вновь объединила усилия с Philips в надежде сделать свой мультимедийный CD отрас­левым стандартом. Однако эта попытка встретила жесто­чайшее сопротивление отрасли, поскольку новый продукт обладал меньшей емкостью, чем разработанный Matsushita и Toshiba DVD-диск. И только когда стало совершенно ясно,
что DVD вернее всего и станет отраслевым стандартом, Sony пошла на компромисс с этими двумя фирмами и согласи­лась на унифицированный стандарт для DVD. Лишь со­всем недавно формат Blu-ray Sony идя DVD с высоким раз­решением, совместно разработанный ею с Matsushita, News
Corp., Samsung Electronics и Disney, выиграл битву стандартов против формата HD DVD, который поддерживали Microsoft, NBC Universal (подразделение GE) и Toshiba.
Как показывает история Betamax, горячее стремление Sony стать владельцем уникальных стандартов чревато серьезным риском. Известно, что разработка стандартов обходится очень дорого, и когда потребители, которые обычно весь­ма чувствительны к вопросам совместимости, отказывались покупать продукты Sony, и ее стандарты не становились об­
щеотраслевыми, компания теряла огромные деньги. Кроме того, на поддержку собственных стандартов тоже уходит не­мало средств. Например, Sony пришлось вертикально инте­грировать свой производственный процесс, включив в него сборку кинескопов для телевизоров Trinitron, которые были не совместимы с продуктами других фирм. А дорогие Blu-ray DVD, которыми оснащались игровые приставки PlayStation 3, стали одним из факторов, из-за которых игровые при­ставки появились на рынке с большим опозданием и стоили слишком дорого, что в итоге привело к снижению объема продаж этого устройства. Кроме того, излишнее увлечение Sony собственными стандартами резко настраивает ее про­тив технологий или стандартов других фирм, если они не совместимы с ее стандартами — яркое проявление так на­зываемого синдрома «изобретено не здесь». А иногда стрем­ление компании самой разрабатывать новые продукты вме­сто того, чтобы сотрудничать с другими фирмами, ставит ее в весьма невыгодное положение, поскольку в результате она оказывается «плывущей против течения».

Подъем Samsung Electronics

До начала 1990-х годов Samsung Electronics была малоизвест­ной азиатской фирмой, экспортирующей преимущественно дешевые ОЕМ-продукты. Но в последнее время потребители высоко оценили мобильные телефоны Samsung; это устрой­ства высочайшего технического уровня с широкими функци­ональными возможностями. Телевизоры и бытовая электро­ника Samsung тоже знамениты сегодня своим выдающимся качеством. Samsung считается производителем No 1 полупро­водниковых карт памяти; очень высокую оценку заслужива­ют также LCD и телевизоры. Массмедиа дружно аплодируют огромным достижениям этой фирмы, но пока еще никто чет­
ко не объяснил, как Samsung Electronics удалось за такое корот­кое время занять столь прочную позицию.
Чаще всего нам предлагают такое объяснение: Samsung Electronics сумела на ранних стадиях выявить главные тен­денции в динамике электронной промышленности и актив­но инвестировала в эти направления значительные сред­ства. Короче говоря, компания смогла спрогнозировать, что полупроводники станут важнейшим компонентом и начнут оказывать огромное влияние на разные смежные отрасли, и вовремя вложила в этот бизнес деньги и время. Очень во­время ею был замечен и переход рынка с CRT на LCD и PDP.
Впоследствии она использовала этот переход с огромной пользой для себя. Некоторые аналитики считают, что ко­рейские компании, в том числе и Samsung Electronics, стали первыми в продвижении технологии CDMA благодаря вы­бору этого стандарта корейским правительством. Но все эти
объяснения поднимают пласт более фундаментальных во­просов. Прежде всего: каким же образом Samsung Electronics удалось выявить вышеупомянутые тенденции и вовремя инвестировать в нужные направления бизнеса достаточные средства? И какие уроки — если таковые есть — могли бы извлечь из примера Samsung другие компании?
Кроме того, остается неясным, как Samsung Electronics во­обще производит конкурентоспособные продукты высочай­шего качества. В конце концов, ее технические возможно­сти не слишком отличаются от возможностей ее японских конкурентов, а в некоторых областях компания и вовсе не
дотягивает до своих соперников. В сентябре 2004 года высокопоставленный сотрудник исследовательского инсти­тута при Itochu Corporation, одной из крупнейших торговых компаний Японии, посетил Samsung Electronics. В интервью представителям прессы он заявил , что «приехал не для озна­ комления с технологией Samsung», имея в виду, что ее тех­нологии ничуть не лучше, а порой и хуже тех, которые ис­пользуются в японских компаниях. Назвал он и истинную цель своего визита: «Мне очень интересно, почему несмо­тря на то что технологический уровень Samsung в целом по-прежнему не дотягивает до среднего уровня японских фирм, конечные результаты ее деятельности неизменно более вы­
сокие». «Когда Samsung хочет чего-то добиться, — гово­рит исполнительный вице-президент Intel Шон Мэлоун — наверху принимается решение, которое спускается вниз, и все в компании, не покладая рук, тут же начинают работать в этом направлении». Судя по всему, Samsung Electronics способна настолько эффективно распределять свои ресурсы
и так четко нацеливать свои возможности, что в результате производит продукты, на которые, по мнению большинства людей, подобная ей компания вообще не способна. И дру­гим фирмам, в каком бы бизнесе они ни работали, следует научиться, как делать возможным невозможное.
Но следует признать, что у подразделений Samsung очень разные показатели эффективности. На рис. В.6 представ­лены данные об объеме продаж и операционном доходе ее основных подразделений за несколько лет. Как видим, львиная доля дохода поступает от двух подразделений:
Device Solution и Telecommunication Network. Другие же под­разделения работают не так успешно. Даже в бизнесе по­лупроводниковых схем в секторе, например, ASIC или микропроцессоров, Samsung Electronics преуспевает намного меньше, чем в секторе карт памяти. И если выдающиеся по­казатели деятельности этой компании являются следствием ее ключевых компетенций, то почему же она не может расширить их на все бизнес-направления, в частности на те, в которых ее успехи не слишком велики?

Следует также учесть, что большинство продуктов Samsung Electronics— товары массового спроса или, как минимум, пер­спектива стать таковыми ожидает их в ближайшем будущем. Потребность в снижении расходов висит над этой компани­ей, словно дамоклов меч, так же как и риск усиления цено­вой конкуренции. Кроме того, большинство компаний, производящих потребительские товары, вынуждены постоянно
увеличивать свои инвестиции в производство, и поскольку неожиданные колебания рынка в этих отраслях неизбежны, прибыли могут в любой момент упасть очень сильно и рез­ко. Например, снижение рентабельности Samsung в 1996 и 2001 годах (см. рис. В.2) было вызвано, прежде всего, паде­нием цен на микросхемы DRAM, которые являются одним из основных источников прибыли этой компании. Учитывая это, до недавнего времени Samsung Electronics постоянно предпринимала попытки диверсифицировать подразде­ления, специализирующиеся на потребительских товарах.
Однако как показала ситуация с перепроизводством LCD, возникшая в 2006 году, эти ее усилия не всегда были успеш­ными. Так почему же Samsung Electronics по-прежнему оста­ется уязвимой к колебаниям спроса и цен?

Эффективность Sony и Samsung Electronics

Стагнация Sony
На рис. В.2 были представлены показатели объема продаж и рентабельности Sony. Они свидетельствуют о том, что на­чиная с 2003 года продажи компании либо остаются на преж­нем уровне, либо уменьшаются. Ее рентабельность с 1997 года тоже неуклонно снижается; по состоянию на 2006 год общий показатель Sony Group составлял всего лишь 1%. Как видно из рис. В.5, столь низкие показатели эффективности ком­пании объясняются прежде всего неэффективностью таких направлений ее бизнес-деятельности, как аудиоустройства и телевизоры; оба этих сектора бизнеса Sony в последнее десятилетие практически не развиваются. А коммуникаци­онный бизнес компании стал рентабельным только после
того, как Sony объединила его с Ericsson, создав совместное предприятие. Но в целом, хорошими показателями в послед­нее время могли похвастаться только игровой и кинобизнес, а также направление финансовых услуг. Несколько лет назад музыкальный бизнес Sony нанес компании немалый ущерб из-за резкого увеличения объема несанкционированного скачивания музыки через Интернет, но после слияния Sony с BMG, создания и последующей реструктуризации совместного предприятия он стал намного рентабельнее. Однако в результате перехода соответствующих отраслей на циф­ровые технологии основные бизнес-направления Sony, т. е. аудиоустройства и телевизоры — в частности аналого­вые продукты высочайшего качества Walkman и телевизор Trinitron, — стали гораздо менее конкурентоспособными.
Причины столь затяжной болезни Sony пока еще до конца не выяснены. Почему компания, достаточно обновленная и подготовленная для создания новых революционных про­дуктов, последние десять лет постоянно буксует? Почему она не смогла вовремя и должным образом отреагировать на новейшие технологические разработки других фирм, такие как iPod и цифровой телевизор?

Но некоторые причины проблем Sony совершенно очевид­ны. Во-первых, за последние годы компания не сумела выпу­стить ни одного настоящего хита, такого, какими в свое время были ее Walkman, бытовая видеокамера, CD или PlayStation. Она так долго пыталась «доить» технологию Trinitron, что в итоге это привело к проблемам унаследования и совмести­мости. Иными словами, прошлый успех встал на пути успеха будущего. Компания оказалась не готова оперативно и до­статочно агрессивно инвестировать средства в цифровые технологии и плоские экраны, что поставило ее в крайне не­выгодное положение по сравнению с такими фирмами, как
Sharp и Matsushita. Возможно также, что из-за ограничений унаследованных продуктов (например, MiniDisc), она не су­мела вовремя создать новый цифровой аудиоплеер. Когда только что назначенного на пост генерального директора Sony Говарда Стрингера спросили, не следует ли его компа­нии нанять больше разработчиков, инженеров или изобрета­телей для активизации деятельности в музыкальном секторе,
он сказал: «Дело не в отсутствии отличных инженеров или великих идей. Дело в более разумном управлении инженер­ными группами и в их более эффективной организации».
Этими словами он явно намекал, что в последних неудачах фирмы следует винить некие внутренние силы. По мнению одного критика, «Sony продолжает действовать, как легенда далекого прошлого, свято веря в то, что она и сегодня может разрабатывать продукты за закрытыми дверями и выбрасывать их на благодарный рынок по очень высоким ценам. Такое
отношение позволяет понять, почему компания упрямо держится за свои телевизоры, базирующиеся на технологии Trinitron, даже теперь, когда мир уже прочно завоевали теле­визоры с плоскими экранами. Более того, очевидно, что Sony излишне ориентирована на внутренний рынок. Именно поэ­тому ее новинки обычно предполагают использование слож­нейших программ, которые так обожают японцы и так нена­видят американцы».
Во-вторых, до последнего времени была чрезмерно занята достижением эффекта синергии между аппаратурой и контентом и затратила на решение этой сложной и ковар­ной задачи слишком много сил и денег. «В результате того, что Арнольд Шварценеггер в убыточном “киношедевре” Sony “Последний киногерой” пользовался плеерами Sony
MiniDisc, синергия [между аппаратурой и контентом] не усилилась ни на йоту. Теперь слово “синергия” стало в этой компании табу». Очень многие люди пытаются понять, почему Sony сегодня не в состоянии предложить миру новые товары и услуги, подобные iPod или iTunes Apple, особенно
учитывая ее огромный опыт в сфере бытовой электроники и права на использование музыкального и киноконтента.
Критики быстро определили, что бизнес-подразделения этой фирмы стали слишком независимыми, превратившись в итоге в организационный «силос» и что ей надо бы стре­миться к усилению синергии между ее организационными единицами, причем даже между электронными направле­ниями бизнеса, не говоря уже о большем позитивном взаимовлиянии сектора электроники и сектора музыки и кино.

Даже мистер Стрингер открыто признает, что Sony нуждается в «лучшей интеграции портфеля услуг и аппаратных продук­тов». Все эти объяснения вполне обоснованны и право­мерны, но они все же не раскрывают причин, которые не позволили менеджменту компании активно и эффективно
реагировать на недостатки и вовремя их исправить.

История и сферы бизнес-деятельности. Samsung

Скромное начало
Samsung Electronics, одна из дочерних фирм Samsung Group, была создана в январе 1969 года; новое предприятие обо­шлось компании в 330 млн вон. Сама Samsung Group начина­лась в свое время как Samsung Corporation — торговая фирма, созданная в 1938 году предпринимателем Ли Бьюнг Чуллом.
За годы своего существования Samsung сильно диверсифицировала свой бизнес, выйдя в сектора продуктов питания, текстиля, разнообразных финансовых услуг, фармацевтики, кораблестроения, тяжелого машиностроения и аэрокосми­ческих исследований. К 2006 году Samsung Corporation стала международным конгломератом, владеющим 59 филиалами и подразделениями, 209 млрд долл. суммарных активов; ее
объем сбыта составлял 122 млрд долл., а штат сотрудников насчитывал 200 тысяч человек.
Samsung Group основала Samsung Electronics для выхода на очередной рынок — рынок электроники. Деятельность нового подразделения началась в 1970 году с предложения черно-белого телевизора (продукта, который уже тогда считался устаревшим), просто потому, что у компании не было технологии для производства цветных телевизоров. Со вре­менем фирма начала выпускать холодильники, стиральные машины, цветные телевизоры, компьютерные мониторы и микроволновые печи. Ее вертикальная интеграция выра­жалась прежде всего в производстве электронных комплек­тующих. Для этого фирма основала несколько специализи­рованных филиалов: Samsung Coming, поставляющую стекло
для кинескопов; Samsung SDI, выпускающую кинескопы; и Samsung Electro-Mechanics, занимающуюся производством других комплектующих для электронных устройств.
За годы существования доходы Samsung Electronics зна­чительно выросли. Однако вплоть до начала 1990-х годов эта фирма была исключительно поставщиком аппаратных средств, т. е. продукты изготавливались ею, но конструктив­но оформлялись и продавались другими фирмами под их тор­
говыми марками, в частности крупными торговыми сетями,
специализирующимися на продажах по сниженным ценам, такими как Sears, Wal-Mart и Kmart. И все эти товары были так называемыми убыточными лидерами, т. е. товарами, предлагаемыми в убыток в расчете на привлечение в магазин большого количества покупателей. И хотя показатель объ­ема продаж Samsung Electronics неуклонно рос, ее продукты по-прежнему воспринимались людьми как дешевые и низко­
го качества. Долгое время даже в сфере выпуска телевизоров, в которой фирма имела самые большие объемы сбыта, у нее не было технологии, которая позволила бы ей производить дорогие, но более прибыльные модели большего размера или проекционные телеприемники. Однако в последнее время Samsung превратилась в ведущего производителя широкого диапазона бытовых электроприборов и бытовой электро­
ники. Сегодня она является лидером рынка по сбыту теле­визоров с жидкокристаллическими экранами, телевизоров с плазменными панелями и цветных телевизоров.

Полупроводники и LCD
Подразделение полупроводников Samsung Electronics включает в себя бизнес по производству карт памяти и дру­гих специализированных микросхем, выпускаемых компа­нией System LSI. Первая фирма выпускает DRAM, статиче­ские запоминающие устройства и устройства флеш-памяти;
она стабильно удерживает место лидера рынка DRAM и SRAM. В последние годы она стала также лидером про­даж и устройств флеш-памяти. Начиная с 1993 года Samsung Electronics прочно доминирует в этом бизнесе, неизменно за­нимая первое место, причем ее доля рынка в два раза больше компании, занимающей второе место. Samsung — самая но­ваторская с технологической точки зрения компания в этом бизнесе. Подразделение System LSI поставляет микросхемы для бытовых электроприборов, средств связи и ASIC. Она особенно сильна в технологически развивающихся продук­тах; они неизменно пользуются большим спросом потреби­телей. Однако в сфере выпуска ASIC или однокристальных микросхем, которые имеют более узкие области применения, достижения фирмы заметно слабее.
Подразделение LCD выпускает жидкокристаллические экраны на базе технологии тонкопленочных транзисторов, широко используемые в производстве ноутбуков, мони­торов и телевизоров. В свое время Samsung инвестировала в разработку TFT-технологии немалые средства, собрав
и продолжая собирать благодаря этому очень богатый уро­жай. В 2006 году Samsung Electronics создала отдельное под­разделение по производству LCD, которое стало партне­ром Sony по вышеупомянутому совместному предприятию S-LCD. Сегодня оно выпускает уже седьмое поколение жидкокристаллических экранов и готовится к работе над сле­дующим поколением этого продукта. В настоящее время Samsung Electronics уверенно лидирует в секторе LCD.

Коммуникации
Samsung занялась коммуникациями в 1977 году, соз­дав вместе с GTE совместное предприятие Samsung GTE Communication для выпуска электронных АТС и устройств передачи данных. Несколько позднее эта компания слилась с Samsung Semiconductor, а потом, в 1988 году, опять вошла в состав Samsung Electronics в качестве отдельного подраз­деления. До середины 1990-х годов о Samsung Electronics мало кто знал даже в Корее — она была менее известной, чем Motorola. Поворотным пунктом в судьбе этой компании стал стремительный рост рынка цифровых мобильных теле­фонов второго поколения. Правительство Кореи объявило
коммуникационную технологию множественного доступа с кодовым разделением каналов единственным стандартом для цифровой связи второго поколения и запретило мас­штабные инвестиции в другой стандарт глобальной систе­мы мобильной связи. Это решение обеспечило временную
защиту внутреннего рынка Samsung и позволило компании вздохнуть свободнее и заняться разработкой собственной технологии. Поскольку рынок мобильных телефонов в Корее государством не регулировался, компания сыграла на любви корейцев к новейшим технологиям и предложила ряд новаторских телефонов; она начала уверенно опережать
своих конкурентов, один за другим выводя на рынок теле­фоны с камерами, МРЗ-плеерами и цветными дисплеями.

В настоящее время мобильные телефоны Samsung являются флагманским продуктом этой фирмы, все больше укрепляя имидж ее бренда — практически так же, как когда-то один продукт, плеер Walkman, превратил Sony в бренд, признан­ный во всем мире. Samsung Electronics — ведущий произво­дитель мобильных телефонов в Корее, а начиная с 2002 года ей стабильно принадлежит третье место по доле междуна­родного рынка.

История и сферы бизнес-деятельности. Sony

Королева аудиовизуальных устройств
В 1946 году, вскоре после поражения Японии во Второй мировой войне, Sony оформила свой юридический статус как Tokyo Telecommunication Engineering Corporation. Macapy Ибука, талантливый изобретатель, создавший в годы войны множество разных устройств и приборов, предложил Акио Морите стать его партнером в качестве менеджера новой
фирмы. Ибука и Морита арендовали этаж в здании уни­вермага в Нихонбаши (район Токио), устроили там и офис, и производственные помещения и начали свое дело, инве­стировав в него 190 тысяч иен и наняв 20 сотрудников. Это было одно из огромного множества новых предприятий в послевоенной Японии, и такое начало, несомненно, во
многом определило дальнейшее развитие компании.
Tokyo Telecommunication Engineering Corporation выпускала ламповые вольтметры и устройства связи. Она производила даже электропечи и системы для обогрева полов. Чтобы вы­жить, компания вообще была готова выпускать все, что угод­но, В 1950 году она изобрела магнитофон — устройство за­писи на магнитную ленту, которое начала активно поставлять в школы и государственные организации. В 1955 году фирма
купила патентные права на разработанный в США транзистор и наладила производство и сбыт портативных транзисторных радиоприемников. В том же году Морита продал первое ра­дио под брендом Sony на американском рынке.
После того как этот товар стал настоящим хитом за океа­ном, компания поменяла свое название и окончательно стала называться Sony (это произошло в 1958 году). «Sony» — это комбинация латинского слова sonus (в переводе звук) и ан­глийского sonny (в переводе сынок —т. е. ласковое обращение к мальчику). Это название отображало амбициозные цели
фирмы и ее стремление к росту и полностью соответствовало имиджу компании, нацеленной, прежде всего, на молодежь.
В 1961 году Sony выпустила на Нью-Йоркской фондовой бир­же свободно обращающиеся американские депозитарные расписки на свои акции — событие, ставшее плацдармом для ее дальнейшего превращения в международную компанию.
В 1960-х годах Sony разработала технологию Trinitron, ко­торая очень быстро и резко повысила качество изображения цветных телемониторов. Ее электронно-лучевая трубка, ба­зирующаяся на технологии Trinitron, немедленно приобрела невероятную популярность у потребителей. Но самым гром­ким успехом Sony стал Walkman — компактный кассетный
аудиоплеер с наушниками, который компания вывела на рынок в 1979 году. После этого фирма разработала и пред­ложила потребителям высококачественные компьютерные мониторы, бытовые видемагнитофоны, приборы с зарядо­вой связью, миниатюрные видеокамеры, дискеты 3,5 дюйма, компакт-диски, мини-диски и цифровые видеодиски DVD.
В конце 1990-х годов Sony создала модель WEGA, применив цифровые технологии в телеприемнике с плоским экраном и электронно-лучевой трубкой, что превратило ее в доми­нирующего игрока рынка телевизоров с высокой четкостью воспроизведения.
В 2005 году Sony делила второе место в секторе LCD-телевизоров с Samsung и Philips (лидировала на рынке Sharp). Sony была первой в производстве камкордеров (циф­ровых видеокамер со встроенным видеомагнитофоном) (43-процентная доля рынка) и второй в секторе цифро­вых фотоаппаратов (15-процентная доля рынка) (рис. В.4).
И хотя традиционно Sony выпуском карт памяти (например DRAM) не занималась, ей принадлежала вторая по вели­чине доля рынка специализированных интегральных схем AS1C для бытовых электроприборов.

Индустрия развлечений
Акио Морита всегда верил, что «железо» и «софт» (напри­мер музыка или кино) отлично дополняют друг друга. Он ча­сто повторял, что это два колеса одной телеги. Именно по этой причине в 1968 году Sony создала совместное предпри­ятие с CBS Records, получившее название CBS Sony Records.
В 1982 году Sony3'd2 млрд долл. выкупила остальные акции САУ
Records и назвала новую компанию Sony Music Entertainment. В 2004 году это подразделение объединилось с BMG, в ре­зультате чего возникло новое совместное предприятие, се­годня известное под названием Sony BMG. В 1989 году Sony за 6 млрд долл. приобрела еще и Columbia Pictures — старую, всеми уважаемую фирму, владевшую авторскими правами на демонстрацию многих легендарных кинолент. Название дочерней фирмы было опять изменено, и на бизнес-карте мира появилась Sony Pictures Entertainment.
В те времена Морита явно вспоминал о фиаско Sony с предложенным ею в конце 1970-х годов форматом полу­дюймовых профессиональных видеокассет Betamax. Хотя этот формат обеспечивал высочайшее качество изображе­ния, компанию Sony уверенно обошли JVC и Matsushita. Они
разработали свой формат для аналоговой бытовой видеоза­писи — VHS, который, благодаря более продолжительно­му времени записи, понравился Голливуду гораздо больше.
И в 1988 году, когда конкуренты наладили выпуск бытовых видеомагнитофонов для записи на кассеты VHS, Sony была вынуждена сдаться. Так вот, Морита был уверен, что, если бы его компания владела тогда обширной библиотекой ви­деоматериалов и предложила видеомагнитофон для форма­та Betamax раньше, чем это сделали ее соперники, формат VHS JVC и Matsushita в войне стандартов никогда бы не по­бедил. В этой борьбе сильно пострадало эго Мориты, и он не собирался повторять ту же ошибку, когда Sony предложила потребителям новое средство для записи MiniDisc и видео-CD следующего поколения.
За первые годы существования Sony Pictures Entertainment выпустила пару-другую кинохитов, например «Их собствен­ная лига» и «Универсальный солдат». Но к этому же перио­ду относится и целый ряд ее громких фиаско, в том числе «Последний киногерой» — напыщенная буффонада стоимо­ стью в 60 млн долл. с Арнольдом Шварценеггером в главной роли. В итоге расходы компании вышли из-под контроля.
В 1994 году Sony решила избавиться от накопленного Sony Pictures дефицита в 3,5 млрд долл., значительно сократив расходы на поддержание репутации этого подразделения.
Затем Sony сформировала новую управленческую команду и новый совет директоров Sony Pictures, и в компании на­чался период серьезных перемен. В 2005 году она приобре­ла за 5 млрд долл. фильмотеку MGM. По состоянию на 2006 год в музыкальной индустрии Sony BMG уступала только Universal (Sony принадлежит 25% доли этого рынка), a Sony
Pictures Entertainment сегодня является самой крупной кинокомпанией в мире; ей принадлежат 40% всего фильмофонда Голливуда.

Игры
Следующим несомненным хитом Sony стала игровая при­ставка PlayStation. В 1993 году компания организовала со­вместное предприятие со своим японским филиалом Sony Music Entertainment, в результате чего была создана фирма Sony Computer Entertainment. Ее сферой деятельности стали игровые приставки и программное обеспечение. PlayStation была выведена на рынок в 1994 году, и доля ры нка этого то­вара сразу начала быстро расти. В 2000 году потребителям была предложена приставка PlayStation 2, дополненная системой DVD и прочими улучшенными свойствами воспро­изведения звука и изображения. Оба предложения оказались чрезвычайно удачными. К 2006 году Sony продала 100 млн
игровых приставок и 1 млрд картриджей с играми. Ее портативные PlayStation, так называемые PSP, могут под­ключаться к серверам по беспроводной связи. Sony является несомненным лидером игрового электронного бизнеса; ей принадлежит 51% этого рынка. В 2006 году ком пания выпу­стила версию PlayStation 3, оснащенную DVD-плеером сле­
дующего поколения Blu-ray и микросхемой Cell — совмест­ной разработкой компании с IBM и Toshiba.

Сеть, информационные технологии и финансовые услуги 
Хотя первая попытка Sony прорваться на рынок персо­нальных компьютеров провалилась (она была предпринята в начале 1980-х годов), в 1990 году она перегруппировала свои конструкторско-инженерные силы и создала новую компанию, которая разработала домашний мультимедийный компьютер, получивший название VAIO. Это был не про­
сто персональный компьютер или ноутбук; это был аппарат, объединяющий в себе свойства компьютера с возможностями
аудиовизуального устройства. VAIO обладает преимущества­ми и аналоговых, и цифровых технологий. Кроме того, это ре­зультат интеграции аудиовизуальных свойств с информацион­ными технологиями. Нобуюки Идеи рассматривал VAIO как платформу для сетевой службы, с помошью которой его ком­пания сможет предлагать пользователям множество разных продуктов. С этой же целью Sony основала в Японии Sonet —
коммуникационную интернет-службу, предлагающую поль­зователям возможности скачивания музыки, а также услуги электронной коммерции и онлайновые финансовые услуги.
Первая попытка Sony выйти на рынок мобильных ком­муникаций была неудачной, но именно это привело ее к созданию в 2001 году совместного предприятия с Ericsson. Сегодня Sony Ericsson занимает в секторе мобильных теле­фонов третье место, уступая только Nokia и Motorola. Более того, в 1981 году Sony вместе с Prudential создала страховую
фирму Sony Life Insurance; так компания впервые вышла в сектор ф инансовых услуг. А в 2000 году Sony совместно с Sakura Bank и JP Morgan открыла Net Bank.
Иными словами, Sony серьезно диверсифицировала свой бизнес, выйдя, помимо рынка электроники, на рынки му­зыкальной и кинопродукции, в игровой сектор, в секторы мобильных телекоммуникаций, банковской деятельности и страхования. С тех пор на электронный бизнес компа­
нии приходится всего 40% объема сбыта и дохода. Однако именно это направление деятельности всегда было для Sony основны м, неизменно обеспечивая ее стабильным потоком прибыли, в то время как другие бизнес-направления постоянно переживали то взлеты, то падения.

Сравнение Sony и Samsung Electronics: мотивация и ограничения

Прежде всего следует признать, что любое сравнение Sony с Samsung Electronics в определенной мере некоррек­тно. Следовало бы учесть, что Sony намного старше Samsung.
Кроме того, она изначально создавалась как самостоятель­ное предприятие, в то время как Samsung Electronics была фи­лиалом Samsung Group, поэтому переняла культуру и систе­му менеджмента своей материнской компании. Далее, эти две фирмы имеют совершенно разные миссии. Sony была основана в послевоенной Японии; ее цель заключалась
в том, чтобы сделать жизнь потребителей удобнее и прият­нее благодаря разработке и продаже новаторских продуктов, таких как Walkman или CD. A Samsung Electronics создава­лась в условиях стремительной индустриализации Кореи.

Компания приобрела прочную репутацию производителя основных комплектующих для электронной отрасли. Ее главные лозунги звучали так: «Полупроводники — это хлеб электронного бизнеса» и «Внесем свой вклад в развитие на­ции». Кроме того, разница между этими двумя фирмами из­начально обусловлена серьезными различиями между япон­
ской и корейской культурами.
Различаются и основные направления бизнеса Sony и Samsung Electronics. Sony всегда выделяла значительные ресурсы не только на электронный бизнес, она активно инвестировала также в музыку, кино и компьютерные про­граммы. Известно, что компания работает на рынке В2С.
Это означает, что свои продукты она продает непосред­ственно конечному пользователю. В отличие от нее — хотя Samsung Group в целом и является в высшей степени ди­версифицированной организацией — Samsung Electronics специализируется на выпуске и сбыте комплектующих для
других фирм-производителей электроники; ее продукты в основном предназначены для производителей, а не для конечных потребителей. Иными словами, Samsung работа­ ет преимущественно на рынке В2В и ведет дела с довольно ограниченным количеством компаний-производителей.
Однако несмотря на все перечисленные выше отличия, сравнение этих двух компаний позволяет выявить весьма интересные и важные факты. Во-первых, Sony и Samsung Electronics являются одновременно и партнерами, и кон­курентами. Они конкурируют на рынках телевизоров,
DVD-проигрывателей, камкордеров, цифровых фотоап­паратов и мобильных телефонов. Но, создав совместное предприятие, получившее название S-LCD, они также ак­тивно сотрудничают в производстве жидкокристалличе­ских экранов. Лидерство Samsung в сфере  LCD-технологий и знания и опыт Sony в области разработки новых продуктов помогают обеим компаниям сохранять конкурент­ное преимущество в борьбе с остальными соперниками.
Samsung Electronics поставляет Sony микросхемы DRAM и флеш-память, а сама, в свою очередь, закупает у нее зарядные устройства и аккумуляторы. Таким образом, сравнение этих двух компаний, одновременно конкурирующих и сотрудничающих друг с другом, позволяет выявить
общую динамику реакции фирм электронного бизнеса на самые заметные тенденции развития отрасли.

Во-вторых, сравнение Sony и Samsung Electronics способно пролить свет на то, как может меняться эффективность ком­паний в результате предпринимаемых ими попыток при­способиться к стремительному развитию технологий в элек­тронной промышленности, и на зависимость успеха в этом деле от их реакции. Наглядным примером, демонстрирующим непостоянство и изменчивость этой отрасли, являются
Apple и Hewlett-Packard. Например, когда после появления персональных компьютеров, базирующихся на операцион­ной системе Windows, линейка продуктов Macintosh фирмы Apple была выброшена на обочину прогресса, компания ока­залась на краю пропасти; она буквально заглянула смерти
в глаза — только для того, чтобы возродиться вновь благо­даря неожиданному и громкому успеху iPod. Sony и Samsung Electronics совершенно по-разному реагировали на быстрый переход электронной индустрии на цифровые технологии, свидетелями которого мы с вами стали в последнее деся­тилетие. Sony инвестировала основные средства в создание сетей и старалась достичь эффекта синергии между аппа­ратным и программным обеспечением (как звуковым, так и визуальным), a Samsung Electronics сосредоточила усилия на производстве основных комплектующих для отрасли. Девиз генерального директора Samsung Electronics мисте­ра Юна звучит так: «Оставаясь на переднем крае основных технологий и совершенствуя производство, ты контролиру­ешь будущее». Как мы видим, реагируя на поголовную «оцифровку» мира электроники, Sony и Samsung Electronics выбрали разные стратегии, и у обеих этих стратегий были как преимущества, так и недостатки.
Азиатские фирмы Sony и Samsung Electronics — лидеры со­ответственно японской и корейской электронной промыш­ленности. Следовательно, сравнив их, мы выявили основные сильные и слабые стороны азиатских компаний, которы­ми и сегодня зачастую владеют и управляют их основатели или семьи основателей. Во многих из них переход к профессиональному менеджменту, давно уже характерному для западных фирм, пока так и не произошел, и сравнение Sony и Samsung Electronics позволяет довольно четко увидеть, с ка­кими проблемами могут столкнуться азиатские компании во время этого переходного периода.
И наконец, обе эти фирмы отличаются огромными гло­бальными амбициями. А поскольку Sony начала свою дея­тельность намного раньше Samsung Electronics и на данный момент ее влияние гораздо шире распространилось по миру, ее сегодняшние проблемы могут стать отличным уроком как для Samsung, так и для других азиатских компаний.

Роль медиа

Было время, когда Sony господствовала в электронной про­мышленности практически безраздельно. Почему же ее по­зиции столь резко и сильно ослабли, в то время как Samsung, напротив, вдруг стала уверенно набирать обороты на рынке, появившись будто бы из ниоткуда? СМИ очень много рас­суждали о причинах кардинального изменения судеб этих двух компаний, однако их оценки имели большей частью поверхностный характер и фокусировались исключительно на краткосрочных показателях деятельности. Нередко жур­налисты провозглашали какого-либо руководителя высше­го ранга «Лучшим менеджером года» только для того, чтобы уже через пару лет объявить его «Наихудшим менеджером».
В статье отмечалось, что, «по данным голосования, Sony ста­ла самой эффективной азиатской фирмой, ведущей бизнес на глобальном уровне; лучшей компанией в Азии, добившейся наибольшего расположения самых взыскательных потреби­телей; и самой новаторской фирмой, работающей в мировом электронном бизнесе. Мистер Идеи, занявший пост ее пре­зидента всего за два года до этого момента, поистине потряс основы этой организации: он вдохнул новую жизнь в совет директоров, реструктуризировал ее основные подразделе­ния и сократил операции в США, в частности Sony Pictures Entertainment». Справедливости ради следует отметить, что сразу после того, как показатели деятельности фирмы ухуд­шились, это уважаемое издание очень быстро снизило свою
оценку действий президента Идеи и Sony в целом. В 1997 и 1999 годах журнал Business Week также называл президента Идеи одним из лучших менеджеров в мире. Но в 2004 году, когда Идеи публично объявил о понесенных его компанией в прошедшем квартале убытках в размере около 1 млрд долл., что привело к так называемому шоку Sony и к последовавшей за этим панической распродаже ее акций, в результате кото­рой их цена за два дня упала на 25%, — этот же журнал сразу
включил руководителя Sony уже в другой список — список са­мых плохих менеджеров.
Самым серьёзным обвинением, по утверждению этого же журнала, стало «сделанное несколько позже признание Идеи, что эти ужасные показатели рентабельности фирмы застали врасплох его самого». Президента также крити­ковали за то, что он не сумел достаточно далеко и быстро продвинуться в реализации программы реструктуризации,
о начале которой было объявлено в 1999 году, а также за то, что он так и не смог предложить потребителям поис­тине новаторских продуктов. «Sony выпустила весьма при­влекательные продукты, но собраны они были из тех же цифровых компонентов, которые используются и другими производителями. Поэтому неудивительно, что ее плееры для компакт-дисков, цифровые фотоаппараты и прочие новинки становились банальными товарами широкого по­требления практически сразу после того, как появлялись на рынке». И хотя новая управленческая команда во главе со Стрингером и Чубачи остановила этот беспрерывный поток
ширпотреба, закрыв целый ряд предприятий и уволив много рабочих, сегодня по-прежнему не ясно, сумеет ли Sony вос­становить репутацию самого новаторского производителя бытовой электроники в мире.
Надо сказать, что средства массовой информации во­обще довольно часто неправильно оценивают и истолко­вывают судьбу и будущее многообещающих, энергичных и перспективных фирм. Несколько лет назад практиче­ски все газеты и журналы писали о Samsung Electronics как
об одном из многочисленных поставщиков аппаратных средств, в огромных количествах снабжающих дешевыми, низкого качества комплектующими специализирующие­ся на продажах со скидкой торговые сети. До недавнего времени в СМИ практически невозможно было встретить благоприятный отзыв об этой фирме. Так, в 1998 году, сразу после финансового кризиса, в Business Week вышла большая статья, посвященная Samsung Groups Samsung Electronics упоминалась в ней как компания по выпуску микросхем DRAM, на которой крайне негативно сказался азиатский кризис и спад производства карт памяти в ми­ровом масштабе. В ней, в частности, писалось: «Зарплата менеджмента высшего звена сократилась на 10%. Рядовые работники уже не могут рассчитывать на такие льготы, как, например, оплата пребывания в дошкольных учреждениях их детей. А головной офис отапливается настолько плохо,
что руководителям, чтобы высидеть в кабинетах, прихо­дится носить теплое белье».
Но вскоре ситуация кардинально изменилась. Если в 1997 году Fortune назвала «Азиатским бизнесменом года» Нобуюки Идеи из Sony, то в 1999 году этот титул был присво­ен ею Юн Чонг Йонгу из Samsung Electronics. Он был назван человеком, «использовавшим азиатский кризис для того,
чтобы возродить компанию, которая, казалось, находилась уже на краю пропасти». Кроме того, его превозносили как руководителя, который «превратил фирму — произво­дителя дешевых черно-белых телевизоров в гиганта стои­мостью 72 млрд долл., получающего баснословные доходы
и создавшего более востребованный глобальный бренд, чем ее главный и давний соперник, фирма Sony».
Во многих известных книгах, таких как «В поисках со­вершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» Томаса Питерса и Роберта Уотермана («Вильямс», 2005), «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...» Джима Коллинза («Манн, Иванов и Фербер», 2008) и «Построенные навечно. Успех компаний,
обладающих видением» Джима Коллинза и Джерри Порраса («Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», 2005), описываются характеристики и качества самых пре­успевающих компаний, которые служат примером для под­ражания другим фирмам. Но Филип Розенцвейг, автор книги «Эффект ореола... и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение» («BestBusinessBooks», 2008),
утверждает, что все вышеупомянутые бестселлеры лишь сум­мируют, обобщают характеристики успешных компаний, но не выявляют истинных факторов их успеха. Менеджеры все­го мира постоянно ищут магическую формулу, которая по­зволила бы им повышать основные показатели деятельности их компаний. И им обычно очень трудно избежать искуше­
ния просто начать копировать действия таких фирм, как, на­пример, Cisco, преуспевшей в сфере бизнес-приобретений, или HP, добившейся значительных успехов на ниве воспи­тания персонала. Кроме того, советы директоров постоян­но ищут харизматических лидеров вроде Стива Джобса; они надеются, что такой руководитель немедленно принесет их
компании удачу, создав уникальный, выдающийся продукт, скажем, такой, как знаменитый iPod. Однако, к сожалению, простое копирование культуры, стиля лидерства, системы ценностей или стратегий далеко не всегда ведет к нужным результатам; сами по себе эти свойства и компоненты фак­торами успеха не являются.
Филип Розенцвейг назвал склонность руководителей наблюдать за действиями других компаний, а потом соот­ветственно изменять стратегию своей фирмы, эффектом ореола. Но перед нами сейчас стоит гораздо более се­рьезная задача — сравнить структуры, технологии, бренды, организационные структуры и системы менеджмента Sony и Samsung Electronics и объяснить, почему судьба этих двух гигантов одной отрасли в последнее десятилетие оказалась такой разной.

Падение Sony и взлет Samsung Electronics

Поворотный пункт

Несколько лет назад электронная промышленность до­стигла важной вехи своего развития. На протяжении долго­го времени Sony считалась признанным лидером и лучшим производителем электронных товаров, но в 2002 году ры­ночная капитализация этой компании снизилась и стала
меньше, чем у Samsung — фирмы, которая еще несколько лет назад была мало кому известным производителем карт памяти. На рис. В.1 эта ситуация представлена наглядно с указанием некоторых основных исходных данных. Как видим, к декабрю 2006 года рыночная капитализация Samsung составила 106 млрд долл. — компания увеличила этот по­казатель на 400% по сравнению с 2000 годом; он в два раза
превысил аналогичный показатель Sony. Юн Чонг Йонг, в 1997 году занявший пост исполнительного директора Samsung Electronics, приобрел мировую известность, пре­вратив эту фирму в одну из самых преуспевающих компа­ний электронной индустрии. А вот председатель правления Sony Нобуюки Идеи и президент Кунитаке Андо в 2005 году
были вынуждены уйти в отставку, и их посты заняли соот­ветственно Говард Стрингер и Реджи Чубачи.
Sony начинала с позиций силы. Ныне покойный осно­ватель Sony Акио Морита превратил ее в компанию гло­бального масштаба. Признанный гуру по вопросам бизнес-стратегий Майкл Портер в свое время утверждал, что Sony является одной из немногих японских фирм, которые во­
обще имели какую-то стратегию, и очень высоко оценивал ее достижения. Проблемы у Sony начались в 1989 году, после того как она приобрела Columbia Pictures (рис. В. 2). Дела пошли настолько плохо, что к 1994 году компания была вынуждена списать ак­кумулированные убытки на сумму 3,5 млрд долл. Чтобы уси­лить контроль над затратами, Sony провела реструктуризацию этого направления своего бизнеса. В 1997 году, после вывода на рынок нового продукта — игровой приставки PlayStation,
рентабельность фирмы резко повысилась, но очень скоро объемы продаж снова стали падать. Что же касается Samsung Electronics, объемы ее продаж и рентабельность в конце 1990-х годов были крайне неустойчивыми, зато с 2000 по 2006 годы ее доход увеличился почти в два раза и был на­много выше, чем у Sony за этот же период.

Самым ярким свидетельством подъема Samsung и паде­ния Sony может послужить изменение тона, в котором пред­ставители высшего менеджмента Sony отзывались о Samsung.
В 2002 году Нобуюки Идеи утверждал, что «Samsung давно выбрала Sony в качестве модели или эталона для формиро­вания имиджа своего бренда. И конструкторская разработка продукта, и его планирование — всему этому они учились у нас. Sony была для этой компании очень удобной целью».
С точки зрения Идеи, Samsung была просто одним из по­ставщиков компонентов, но никак не источником потенци­альной угрозы. Он и дальше развил эту мысль, заявив: «Мы по-прежнему убеждены, что компания Samsung занимается прежде всего производством и поставкой запчастей и ком­плектующих для нашей отрасли». Но уже через год прези­дент Sony Кунитаке Андо вскользь упомянул о том, что «ак­ционеры потребовали у него отчета о деятельности Samsung за каждую неделю». А в 2006 году новый генеральный ди­ректор Sony Говард Стрингер сказал: «Samsung— это перво­классная компания, которая получает отличные прибыли
от разных направлений бизнес-деятельности. Но, я думаю, в нашем мире, — мире высокого разрешения, преимущество по-прежнему остается за нами». Это означает, что Sony от­крыто признала в Samsung Electronics своего конкурента.
Одно популярное издание даже нанесло Sony неслыханное оскорбление, написав, что ей следовало бы поучиться у Samsung. «В поиске вдохновения и новых идей Стрингеру, возможно, стоит взять пример с Samsung Electronics. Эта корейская компания сделала многое, что, по мнению ана­литиков, следовало бы сделать и Sony — улучшение взаимоотношений с партнерами, повышение эффективности в деле прогнозирования рынка. Благодаря этим действиям Samsung превратилась в одного из самых гибких и дально­видных игроков бизнеса».