Если Samsung Electronics сосредоточила внимание на основных комплектующих для электронных устройств, в частности на полупроводниках и LCD, то Sony сконцентрировалась на разработке готовых продуктов для конечных пользователей, и диапазон ее предложений был очень большим. Однако научно-исследовательская команда компании изначально не установила четкого направления траекторий будущего развития технологий. В результате технологические разработки, как правило, носили и носят нерегулярный, бессистемный характер.
Sony выросла на базе подразделений, которые специализировались на аудио- и видеотехнике (рис. 1.2). Постепенно компания наращивала новые компетенции в новых технологических областях (например компьютерной) и постоянно искала возможности проникновения в принципиально
новые для нее сферы, например в музыкальный и кинобизнес. А поскольку продукты создавались ею для потребителей самых разных областей и категорий, она разработала множество собственных технологий. Отличным примером разнообразия усилий Sony может служить ее знаменитая игрушка — собака-робот Айбо.
Кроме того, компания располагает весьма крупными производственными мощностями. На рис. В.5 мы видим в числе прочих подразделение по выпуску полупроводников и комплектующих, которое продает отдельные компоненты и промежуточные изделия и на которое приходится почти 18% общего объема продаж Sony. Но если учесть внутренние продажи, т. е. сбыт другим филиалам фирмы, это подразделение будет иметь намного больший товарооборот, поскольку, в отличие от Samsung Electronics, Sony производит комплектующие прежде всего именно для внутреннего использования.
Как уже говорилось, основная цель Sony состоит в разработке новых продуктов, поэтому компании зачастую негде купить для них компоненты —ведь их попросту никто не производит.
Например, Sony приходится самой производить устройства хранения данных (карты флеш-памяти, мощные аккумуляторные батареи, цветные дисплеи и приборы с зарядовой связью) для своих камкордеров и цифровых фотоаппаратов. Именно внутренние поставки нередко становятся основным фактором достижения большей функциональности продуктов Sony по сравнению с предложениями ее конкурентов. В связи с этим глава подразделения планирования поставок комплектующих
для цифровых фотоаппаратов однажды сказал, что «производитель, которому приходится закупать все запчасти у других компаний, никогда не смог бы предложить потребителю такой тонкий корпус, как у наших цифровых фотокамер».
Однако в результате всех этих тенденций Sony оказалась в ситуации, когда ее внимание чрезмерно рассредоточено среди множества самых разных продуктов, а сама она стала целью для огромного количества конкурентов. По словам Говарда Стрингера, «в отличие от практически всех остальных компаний мы работаем и конкурируем во всех сферах. Со стороны
фототехники нашими соперниками являются Kodak и Canon; в компьютерной сфере нам приходится соревноваться с Dell и НР, на рынке телевизоров в наши двери стучат голландская Philips, китайцы и Samsung Electronics. И в сущности, Sony удается эффективно бороться на разных фронтах. Возможно, это лишь один из способов добиться нужных результатов, но нам приходится постоянно следить за состоянием дел и проверять свои успехи в разных областях».
Излишнее увлечение собственными стандартами
Sony не раз предпринимала попытки превратить свою технологию в отраслевой стандарт. Иногда ей это удавалось. Например, совместно с Philips она разработала стандарт для CD, что в свое время принесло ей немалые прибыли.
Компания также отказалась от идеи сделать свою игровую приставку PlayStation совместимой с продуктами крупнейших по тем временам фирм — производителей видеоигр и в итоге стала лидером этой отрасли. Еще одним примером уникальной и, без сомнения, успешной технологии Sony является Trinitron. Однако нередко подобные решения нужного результата
не давали. Самой печально известной неудачей компании в этом плане стала попытка завоевать благодаря созданию высокоэффективного формата видеозаписи Betamax господство на только-только зарождавшемся тогда рынке видео магнитофонов. Betamax с треском проиграл битву формату VHS фирмы JVC, который и стал де факто отраслевым стандартом. Далее, в конце 1990-х годов Sony попыталась повторить свой былой успех с CD; она вновь объединила усилия с Philips в надежде сделать свой мультимедийный CD отраслевым стандартом. Однако эта попытка встретила жесточайшее сопротивление отрасли, поскольку новый продукт обладал меньшей емкостью, чем разработанный Matsushita и Toshiba DVD-диск. И только когда стало совершенно ясно,
что DVD вернее всего и станет отраслевым стандартом, Sony пошла на компромисс с этими двумя фирмами и согласилась на унифицированный стандарт для DVD. Лишь совсем недавно формат Blu-ray Sony идя DVD с высоким разрешением, совместно разработанный ею с Matsushita, News
Corp., Samsung Electronics и Disney, выиграл битву стандартов против формата HD DVD, который поддерживали Microsoft, NBC Universal (подразделение GE) и Toshiba.
Как показывает история Betamax, горячее стремление Sony стать владельцем уникальных стандартов чревато серьезным риском. Известно, что разработка стандартов обходится очень дорого, и когда потребители, которые обычно весьма чувствительны к вопросам совместимости, отказывались покупать продукты Sony, и ее стандарты не становились об
щеотраслевыми, компания теряла огромные деньги. Кроме того, на поддержку собственных стандартов тоже уходит немало средств. Например, Sony пришлось вертикально интегрировать свой производственный процесс, включив в него сборку кинескопов для телевизоров Trinitron, которые были не совместимы с продуктами других фирм. А дорогие Blu-ray DVD, которыми оснащались игровые приставки PlayStation 3, стали одним из факторов, из-за которых игровые приставки появились на рынке с большим опозданием и стоили слишком дорого, что в итоге привело к снижению объема продаж этого устройства. Кроме того, излишнее увлечение Sony собственными стандартами резко настраивает ее против технологий или стандартов других фирм, если они не совместимы с ее стандартами — яркое проявление так называемого синдрома «изобретено не здесь». А иногда стремление компании самой разрабатывать новые продукты вместо того, чтобы сотрудничать с другими фирмами, ставит ее в весьма невыгодное положение, поскольку в результате она оказывается «плывущей против течения».
Sony выросла на базе подразделений, которые специализировались на аудио- и видеотехнике (рис. 1.2). Постепенно компания наращивала новые компетенции в новых технологических областях (например компьютерной) и постоянно искала возможности проникновения в принципиально
новые для нее сферы, например в музыкальный и кинобизнес. А поскольку продукты создавались ею для потребителей самых разных областей и категорий, она разработала множество собственных технологий. Отличным примером разнообразия усилий Sony может служить ее знаменитая игрушка — собака-робот Айбо.
Кроме того, компания располагает весьма крупными производственными мощностями. На рис. В.5 мы видим в числе прочих подразделение по выпуску полупроводников и комплектующих, которое продает отдельные компоненты и промежуточные изделия и на которое приходится почти 18% общего объема продаж Sony. Но если учесть внутренние продажи, т. е. сбыт другим филиалам фирмы, это подразделение будет иметь намного больший товарооборот, поскольку, в отличие от Samsung Electronics, Sony производит комплектующие прежде всего именно для внутреннего использования.
Как уже говорилось, основная цель Sony состоит в разработке новых продуктов, поэтому компании зачастую негде купить для них компоненты —ведь их попросту никто не производит.
Например, Sony приходится самой производить устройства хранения данных (карты флеш-памяти, мощные аккумуляторные батареи, цветные дисплеи и приборы с зарядовой связью) для своих камкордеров и цифровых фотоаппаратов. Именно внутренние поставки нередко становятся основным фактором достижения большей функциональности продуктов Sony по сравнению с предложениями ее конкурентов. В связи с этим глава подразделения планирования поставок комплектующих
для цифровых фотоаппаратов однажды сказал, что «производитель, которому приходится закупать все запчасти у других компаний, никогда не смог бы предложить потребителю такой тонкий корпус, как у наших цифровых фотокамер».
Однако в результате всех этих тенденций Sony оказалась в ситуации, когда ее внимание чрезмерно рассредоточено среди множества самых разных продуктов, а сама она стала целью для огромного количества конкурентов. По словам Говарда Стрингера, «в отличие от практически всех остальных компаний мы работаем и конкурируем во всех сферах. Со стороны
фототехники нашими соперниками являются Kodak и Canon; в компьютерной сфере нам приходится соревноваться с Dell и НР, на рынке телевизоров в наши двери стучат голландская Philips, китайцы и Samsung Electronics. И в сущности, Sony удается эффективно бороться на разных фронтах. Возможно, это лишь один из способов добиться нужных результатов, но нам приходится постоянно следить за состоянием дел и проверять свои успехи в разных областях».
Излишнее увлечение собственными стандартами
Sony не раз предпринимала попытки превратить свою технологию в отраслевой стандарт. Иногда ей это удавалось. Например, совместно с Philips она разработала стандарт для CD, что в свое время принесло ей немалые прибыли.
Компания также отказалась от идеи сделать свою игровую приставку PlayStation совместимой с продуктами крупнейших по тем временам фирм — производителей видеоигр и в итоге стала лидером этой отрасли. Еще одним примером уникальной и, без сомнения, успешной технологии Sony является Trinitron. Однако нередко подобные решения нужного результата
не давали. Самой печально известной неудачей компании в этом плане стала попытка завоевать благодаря созданию высокоэффективного формата видеозаписи Betamax господство на только-только зарождавшемся тогда рынке видео магнитофонов. Betamax с треском проиграл битву формату VHS фирмы JVC, который и стал де факто отраслевым стандартом. Далее, в конце 1990-х годов Sony попыталась повторить свой былой успех с CD; она вновь объединила усилия с Philips в надежде сделать свой мультимедийный CD отраслевым стандартом. Однако эта попытка встретила жесточайшее сопротивление отрасли, поскольку новый продукт обладал меньшей емкостью, чем разработанный Matsushita и Toshiba DVD-диск. И только когда стало совершенно ясно,
что DVD вернее всего и станет отраслевым стандартом, Sony пошла на компромисс с этими двумя фирмами и согласилась на унифицированный стандарт для DVD. Лишь совсем недавно формат Blu-ray Sony идя DVD с высоким разрешением, совместно разработанный ею с Matsushita, News
Corp., Samsung Electronics и Disney, выиграл битву стандартов против формата HD DVD, который поддерживали Microsoft, NBC Universal (подразделение GE) и Toshiba.
Как показывает история Betamax, горячее стремление Sony стать владельцем уникальных стандартов чревато серьезным риском. Известно, что разработка стандартов обходится очень дорого, и когда потребители, которые обычно весьма чувствительны к вопросам совместимости, отказывались покупать продукты Sony, и ее стандарты не становились об
щеотраслевыми, компания теряла огромные деньги. Кроме того, на поддержку собственных стандартов тоже уходит немало средств. Например, Sony пришлось вертикально интегрировать свой производственный процесс, включив в него сборку кинескопов для телевизоров Trinitron, которые были не совместимы с продуктами других фирм. А дорогие Blu-ray DVD, которыми оснащались игровые приставки PlayStation 3, стали одним из факторов, из-за которых игровые приставки появились на рынке с большим опозданием и стоили слишком дорого, что в итоге привело к снижению объема продаж этого устройства. Кроме того, излишнее увлечение Sony собственными стандартами резко настраивает ее против технологий или стандартов других фирм, если они не совместимы с ее стандартами — яркое проявление так называемого синдрома «изобретено не здесь». А иногда стремление компании самой разрабатывать новые продукты вместо того, чтобы сотрудничать с другими фирмами, ставит ее в весьма невыгодное положение, поскольку в результате она оказывается «плывущей против течения».
Комментариев нет:
Отправить комментарий